ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 73 (شهریور 1386)

فرد وسترن به عنوان مدیرعامل هث وی جونز (یک شرکت خرده فروشی پوشاک گران قیمت) چهار سال گذشته را صرف بازسازی وجهه و افزایش فروش اندک آن کرده بود. بعد از آن که او برنامه خود مبنی بر ورود به بازار سریع الرشد کالاهای لوکس چین را اعلام کرد، یک همکلاسی قدیمی با او تماس گرفت. قرار شد فرد با دختر دوست خود، میمی بروستر، ملاقات کند تا ببیند آیا او قادر به هدایت بهترین فروشگاه شرکت در شانگهای هست یا خیر.
فرد تحت تاثیر رزومه میمی قرار می گیرد و مصاحبه بدون هیچ مشکلی پایان می گیرد. اما در یک جست وجوی اینترنتی اطلاعاتی درباره او به دست می آید که ممکن است بر عملکرد شرکت در چین تاثیر بگذارد. داستان ها و عکس های جدید فاش کرد وقتی میمی به تازگی از دانشکده فارغ التحصیل شده بود در مبارزات منفی، ولی پرسروصدا (برای مثال تجمع در مقابل کنسولگری چین در سان فرانسیسکو) علیه سازمان تجارت جهانی شرکت کرده است.
در حالی که نایب رییس نیروی انسانی اصرار به دقت بیش تر دارد، فرد به روش های استخدام در عصر دیجیتال می اندیشد. او می داند دیگر هیچ چیز به ویژه بین جوانانی که جسورانه خصوصی ترین جزییات زندگی خود را در معرض دید همگان می گذارند رمزوراز تلقی نمی شود. اگر او میمی را استخدام کند و گذشته او افشا شود، احتمال می رود توسعه خارجی شرکت دچار مشکل شود. از طرفی، ستاره در حال طلوعی مثل میمی هر روز سر راه شرکت قرار نمی گیرد. آیا فرد باید با وجود سوابق برخط میمی او را به خدمت گیرد؟
جان پالفری، استاد و مدیر مرکز اینترنت و جامعه برکمان در مدرسه حقوق هاروارد؛ جفری جورس، مدیرعامل من پاور؛ دانا ام بوید، دانشجوی دکترای دانشگاه کالیفرنیا و مشاور شرکتی و مایکل فرتیک، مدیرعامل رپیوتیشن دیفندر درباره این موردکاوی خیالی نظر می دهند.

غاز اینترنت در کنار تخم های طلای بی شمار تعدادی تخم فاسد هم گذاشته است. اما این تخم های فاسد هستند که امروزه منافع تجاری، دولتی و مصرف کنندگان را به تهدید قدرت بی همتای خلاقیت اینترنت اغوا می کنند. انتخاب منفعت طلبانه و ویژگی های خلاق اغلب تصادفی اینترنت (مثل بازبودن فنی، سهولت دسترسی و خبرگی و تطابق پذیری) به ویژه وقتی با توانایی های رایانه های شخصی تلفیق شدند، محیطی بی نظیر برای تجربه های نوآورانه فراهم آوردند. اما همین ویژگی های اینترنت خاستگاهی شد برای انواع شرارت ها مثل هک کردن، مسائل خلاف اخلاق، ایمیل های ناخواسته، تقلب، دزدی، تجاوز و حمله به خود شبکه. با افزون شدن این پدیده ها، کسب وکارها، دولت ها و بسیاری از کاربران به این نتیجه رسیدند که به خاطر امنیت و نظم شبکه، معماری اینترنت و رایانه های شخصی را محدود سازند.
آسیب پذیری امنیت رایانه های شخصی و اینترنت خطری جدی است، اما اگر به خوبی شناخته نشوند، شیوه های موجود واکنش در مقابل آن ها نیز می توانند به همان اندازه آثاری نامطلوب بر جای گذارند. تعداد روزافزون وسایلی مانند تیوو را تجسم کنید که هیچ یک از کارکردهای آن ها قابل تغییر توسط کاربر نیستند. چنین ادواتی نوآوری های اینترنت را اخذ کرده و به شکل بسته های جمع وجور و آسان-کاربرد عرضه می کنند. این کار فقط زمانی خوب است که اینترنت و رایانه های شخصی بتوانند در قلب اکوسیستم دنیای دیجیتال باقی بمانند و دور بعدی نوآوری ها را پدید آورند و باعث رقابت شوند. افراد این ادوات را برای آسایش خود یا استفاده از کارکرد های آن ها می خرند و از این خوشحالند که استفاده از این دستگاه ها بی خطر است، چرا که میزان خرابکاری ناشی از سهل انگاری یا بی دقتی کاربران را محدود می سازند. اما خطر آن جاست که کاربران با عادت کردن به این ادوات ناآگاهانه منافع آتی خلاق بودن اینترنت را فراموش کنند که خود زیانی ناخواسته حتی در جهت توقف تدریجی خلاقیت و نوآوری است.

با وجود مبالغ قابل توجهی که شرکت ها به سیستم های مدیریت نخبگان اختصاص می دهند، هنوز بسیاری با مشکل پرکردن پست های کلیدی دست وپنجه نرم می کنند. این مسئله توانایی آن ها را برای رشد در این فرایند محدود می کند: تقریبا همه مدیران ارشد منابع انسانی شرکت کننده در بررسی سال 2005 نویسندگان مقاله اظهار داشتند مجاری تامین کارکنان توانمند در سازمان آن ها برای پرکردن مسئولیت های مدیریت راهبردی کفایت نمی کنند. (این مدیران از چهل شرکت از سراسر جهان انتخاب شده بودند.)این بررسی دو دلیل اولیه این وضع را آشکار ساخت، نخست، رویه های رسمی شناسایی و پرورش رهبران نسل آینده با آن چه شرکت ها برای رشد در بازارهای جدید نیاز دارند، سازگار نیستند. به طور مثال، بعضی شرکت ها به منظور صرفه جویی، پست هایی را که کارکنان توانا را در معرض دامنه وسیعی از مشکلات قرار می دهند، حذف کرده اند، به این ترتیب فرصت های توسعه آینده را فدا می کنند، فرصت هایی که خیلی بیش از صرفه جویی اولیه حذف شغل ها خواهند بود. دوم، مدیران منابع انسانی اغلب در حفظ توجه رهبران عالی سازمان نسبت به موضوعات مربوط به نخبگان با مشکل روبه رو هستند، هرچند تاکید جدی این رهبران بر اولویت جذب و نگه داری بهترین افراد است. نویسندگان مقاله می گویند: اگر شوروشوق برای این هدف از سطح مدیریت عالی سازمان آغاز نشود، مدیریت نخبگان می تواند به سادگی تبدیل به مدیریت کارهای روزمره دیوان سالارانه شود.
با این وجود شرکت هایی هستند که می توانند با اعتمادبه نفس با آینده روبه رو شوند. این شرکت ها فقط نخبگان را مدیریت نمی کنند، آن ها کارخانه های نخبه سازی برپا می سازند. نویسندگان مقاله تجارب دو نمونه از چنین شرکت هایی را توضیح می دهند: نماد شرکت های محصولات مصرفی پراکتر.اند.گمبل و غول خدمات مالی، اچ. اس.بی. سی. آن ها فهمیده اند چگونه کارکنان کلیدی را پرورش دهند و حفظ کنند و برای پاسخ گویی به نیازهای در حال تغییر کسب وکار به سرعت پست های شغلی را پر کنند. گرچه هر کدام از این شرکت ها به مدیریت نخبگان از مسیری متفاوت نزدیک شدند، هر دو توجه و تاکید مشابهی بر داشتن کارکردپذیری (فرایندهای دقیق استعدادیابی که پشتیبان اهداف راهبردی و فرهنگی هستند) و سرزندگی (تعهد عاطفی مدیریت که در اقدامات روزانه بازتاب می یابد) داشتند.

چرا شرکت ها مشتریان را با بستن قرارداد متعهد می سازند، آن ها را با گرفتن کارمزد سرکیسه می کنند و با تعهدات حقوقی آن ها را پایبند می سازند؟ چون مشتریان سرگردان، که اغلب تصمیمات غلطی برای خرید می گیرند، ممکن است بسیار سودآور باشند. اکثر شرکت هایی که از سرگردانی مشتریان سود می برند، در سراشیبی لغزنده ای قرار دارند. در طول زمان، راهبردهای مشتری محور آن ها برای عرضه ارزش، تبدیل به راهبردهای شرکت محور برای استخراج ارزش شده است. جای تعجب نیست که وقتی یک شرکت رقیب با گزینه دوستانه تری از راه می رسد، مشتریان از شرکت رویگردان می شوند و به رقیب گرایش پیدا می کنند.
راهبردهای خصمانه استخراج ارزش در صنایعی از قبیل خدمات تلفن همراه، بانکداری خرده فروشی و باشگاه های بدن سازی متداول هستند. به عنوان مثال، محصولات متعدد و روش های قیمت گذاری بسیار پیچیده ممکن است به گونه ای طراحی شده باشند که به دسته های مختلف مشتریان خدمات دهند. ولی در حقیقت، آن ها از این مزیت که مشتریان نمی توانند نیازهای خود را درست پیش بینی کنند، برای مثال، از قبل نمی توانند بگویند در هر ماه تقریبا از چند دقیقه تماس تلفن همراه استفاده خواهند کرد، سود می برند و کاری می کنند که آن ها به آسانی نتوانند محصول مناسب را انتخاب کنند. به همین طریق، تاوان ها و جریمه ها که ممکن است در آغاز برای جبران هزینه رفتار نامطلوب مشتریان، مانند چک برگشتی، طراحی شده باشد، بسیار سودآور هستند. در نتیجه، شرکت ها هیچ انگیزه ای ندارند به مشتریان کمک کنند از این تصمیمات غلط احتراز کنند.
شیوه هایی از این دست باعث تبلیغات بد و رویگردانی مشتریان شده و فرصت را برای رقبا فراهم می آورند. به عنوان مثال، شرکت ویرجین موبایل آمریکا توانسته است با عرضه یک خدمت ساده بدون کارمزدهای مخفی، بدون محدودیت ساعات شبانه روز و بدون قرارداد، میلیون ها مشتری عصبانی تلفن همراه را از شرکت های دیگر به طرف خود بکشاند. آی.ان.جی دیرکت که هم اکنون چهارمین بانک بزرگ پس انداز در آمریکاست، حساب هایی عرضه می کند که کارمزد ندارند، نرخ بهره مرتبط ندارند و شرط حداقل موجودی نیز ندارند.
در صنایعی که بیرون کشیدن ارزش از مشتریان متداول است، شرکت هایی که این روش های مضر را افشا و پیشنهادهای شفاف و ارزش آفرین ارائه می کنند، می توانند عصبانیت مشتریان را به نفع خود تمام کرده و از رشد سریعی برخوردار شوند.

در میان خطرات موجود فعالیت اقتصادی در چین، تخریب محیط زیست بزرگ ترین تهدید برای شرکت هاست، ولی هنوز هم به ندرت مورد توجه هیات مدیره ها قرار می گیرد.
عدم توجه به این مخاطرات اشتباه بزرگی است. احتمالا شرکت های چندملیتی بیش تر درگیر مسائل نقض حقوق مالکیت معنوی، فساد و بی ثباتی بالقوه سیاسی هستند، اما دولت چین، سازمان های غیردولتی و رسانه های آن کشور، از همه طرف روی مسئله کمبود انرژی کشور، فرسایش خاک، کمبود آب و مشکلات آلودگی تمرکز کرده اند، زیرا این مسائل می توانند رشد تولید ناخالص ملی را محدود سازند. علاوه بر این، چینی ها انتظار دارند جامعه بین الملل رهبری حفاظت از محیط زیست را بر عهده گیرد. اگر این انتظار برآورده نشود، شرکت های چندملیتی با مخاطرات مشخصی در زمینه عملیات خود، سلامتی کارگران و نام نیکشان روبه رو خواهند شد.
شرکت های خارجی باید هنگام در نظر گرفتن مسائل زیست محیطی در راهبردهای خود در چین، هم روش تدافعی را در پیش گیرند و قدم هایی برای کاهش زیان های وارده بردارند، هم روش فعالانه و در برنامه های حفاظت از محیط زیست سرمایه گذاری کنند. برای مثال، کوکاکولا جدیدترین فناوری پرکردن بطری را در چین به کار گرفته تا حتی قطره ای آب را نیز هدر ندهد. شرکت متل، به منظور حفظ سلامت کارگرانش، امنیت فرایند ساخت محصولات باربی را ارتقا داده است. جنرال الکتریک همراه با تلاش برای کاهش انتشار گازهای گلخانه ای، تاثیرات حضور خود بر محیط زیست چین را تقلیل داده است و فعالانه با دانشمندان و دولت چین برای تولید زغال سنگ بدون آلودگی، تصفیه آب و فناوری استفاده مجدد از آب تلاش می کند.
با در نظر گرفتن ارزش این اقدامات، شرکت ها نه تنها می توانند از خطرات بکاهند، بلکه با استفاده از نوآوری های خاص بازار چین در دیگر نقاط دنیا، قادرند فرصت ها را نیز افزایش دهند. در نهایت، توجه مناسب شرکت های چندملیتی به موضوعات زیست محیطی در چین، بر روی آینده نیک آنان در یکی از مهم ترین مراکز اقتصادی جهان تاثیر خواهد داشت.

چه چیزی شرکتی را از لحاظ راهبردی چالاک می سازد؟ (چالاک به این معنا که قادر به تغییر سریع راهبردها و مدل های کسب وکاری در واکنش به تغییرات بزرگ در فضای بازار باشد و این کار را به دفعات و بدون آشفتگی انجام دهد.) سه سال موردکاوی عمیق چندده شرکت از سراسر جهان به نویسندگان نشان داد مهم ترین عامل، مدلی تازه از رهبری در راس شرکت است.
مدیران ارشد شرکت های چابک مسئولیت های مشترک (و نه منفرد) را در مقابل نتایج به عهده می گیرند. آن ها بین واحدها و بخش ها وابستگی متقابل ایجاد می کنند؛ در خود انگیزه مشارکت باهم به وجود می آورند و در روابط خود بسیار دقیق هستند تا همکاری مستمر، نزدیک، غیررسمی، باز و معطوف به مسائل مشترک و درازمدت را تقویت کنند. به چالش کشیدن تفکر متعارف هم تشویق می شود.
این پیمان جدید است و نیل به آن آسان نیست، چرا که مستلزم اقدام مدیران به شیوه هایی دشوار است. به علاوه، نردبان شرکتی اغلب شرکت ها ترغیب کننده روحیه فردگرایی توام با قدرت و استقلال بیش تر است. در جلسه های مدیران، عدم موافقت به عنوان پرخاش منفعلانه تصور یا بیان می شود و هرگونه حس واقعی از تعلق به تیم را از میان می برد. چرخش به سمت پیمان جدید تقریبا همیشه مستلزم چرخشی چشمگیر در فرهنگ، ارزش ها و هنجارهای تعامل شرکت است.
نویسندگان سه رویکرد را برای ایجاد این چرخش توضیح می دهند: می شود به مدیران به جای مسئولیت رسمی واحدهای کسب وکاری، مسئولیت مراحل مختلف در زنجیره ارزش شرکت را داد. این امر در اس.ای.پی (شرکتی به نسبت متمرکز) به خوبی جواب داده است. اگر سبد محصولات شرکتی مانند نوکیا متنوع باشد، واحدهای کسب وکاری و حوزه های کارکردی را می توان بر روی ماتریسی به صورت متقاطع سازمان داد. وقتی هم که شرکتی بسیار متنوع است (مثل ایزی گروپ) می توان بر فرصت های یادگیری مشترک میان واحدهای واجد مدل های کسب وکاری همسان تاکید کرد.

شرکت هایی که در جست وجوی ایده ها یا مفاهیم جدید محصول در خارج سازمان خود هستند، ممکن است «بازار نوآوری» را با تمام گزینه ها و شیوه های تصاحبشان، سردرگم کننده و آشفته بیابند. نامبیسان و موهانبیر، راهنمایی مفهومی برای مدیرانی تدوین کرده اند که اهمیت برون تامینی نوآوری را درک کرده اند، اما چگونگی انجام آن را به درستی نمی دانند.
«پیوستار منبع یابی بیرونی» که توسط نویسندگان تدوین شده، در یک نگاه نشان می دهد بر حسب هزینه، ریسک، تنوع گزینه ها و سرعت تجاری سازی خرید مثلا ایده های خام چه تفاوتی با خرید محصولات آماده دارد. ایده های خام، قیمت کم تری دارند، اما ریسک آن ها بسیار بالاست و زمان زیادی طول می کشد تا به بازار عرصه شوند. فرقی هم نمی کند به صورت مستقیم از یک مخترع خریداری شده باشند یا از طریق یک کارگزار حق اختراع، عامل صدور مجوز یا سایر واسطه ها. محصولات آماده ورود به بازار اغلب از طریق سرمایه گذار مخاطره جو یا پرورنده کسب وکار و به عنوان کسب وکارهایی مستقل تملک می شوند. این محصولات بسیار گران بوده و تعداد انتخاب ها را محدود می سازند، اما می توانند به سرعت و با ریسک حداقل عرضه شوند.
بین این دو رویکرد، رویکرد سومی هم وجود دارد که «سرمایه گذار نوآوری» خوانده می شود. این نوع جدید واسطه گری امکان دسترسی شرکت های مشتری را به طیف گسترده ای از محصولات یا تکنولوژی های نوآورانه فراهم می کنند. این محصولات و تکنولوژی ها تقریبا آماده عرضه به بازار هستند و به همین خاطر ریسک های مراحل اولیه را کاهش داده و زمان عرضه به بازار را کوتاه می سازند، بدون آن که افزایش چشمگیری را در هزینه های تملک موجب شوند.
نویسندگان، مزیت ها و عدم مزیت های استفاده از انواع سه گانه رویکردهای این واسطه ها را برشمرده و چک لیستی از عوامل را عرضه می کنند تا موقعیت شرکت ها را در پیوستار منبع یابی بیرونی نشان دهد. اگر به یک انتهای پیوستار (یا انتهای دیگر آن) گرایش داشته باشید، می توانید با حرکت به سمت میانه پیوستار گزینه ها و انعطاف پذیری خود را افزایش دهید.

چالش های خلق ایده های تازه و تشخیص سودآوربودن آن ها در هر شرکتی متفاوت است. سازمانی ممکن است در یافتن ایده های خوب قوی باشد، اما در انتقال آن ها به بازار سیستم های ضعیفی داشته باشد. سازمان دیگری ممکن است دارای فرایندی مطلوب برای تامین مالی و عرضه محصولات و خدمات جدید باشد، اما با کمبود ایده مواجه شود.
در این مقاله، هانسن و برکینشاو مدیران را از استفاده از آخرین و بهترین دیدگاه ها و ابزار نوآوری بدون درک کاستی ها و نارسایی های خاص سیستم نوآوری سازمان خود برحذر می دارند. آن ها چارچوبی برای ارزیابی عملکرد نوآوری موسوم به زنجیره ارزش نوآوری ارائه می کنند. این زنجیره شامل سه مرحله اصلی نوآوری (خلق، تبدیل و انتشار ایده ها) و هم چنین فعالیت های مهم انجام شده در طول تکوین این مراحل (جست وجوی ایده ها در درون یک واحد مستقل سازمانی، در سایر واحدها و در خارج از سازمان، انتخاب و تامین مالی، ارتقا و گسترش آن ها در سرتاسر سازمان) است. با استفاده از این چارچوب، مدیران دید سرتاسری از تلاش های نوآورانه خود به دست می آورند. آن ها می توانند ضعیف ترین حلقه ها را مشخص کرده و بهترین نمونه های عملی را به نحو مناسب در تقویت آن حلقه ها به کار گیرند.
شرکت ها نوعا تسلیم یکی از سه سناریوی گسترده «ضعیف ترین حلقه» می شوند. آن ها یا در خلق ایده یا تبدیل ایده یا در انتشار آن ضعف دارند. این مقاله به روش هایی می پردازد که شرکت های توانمند و چالاکی مانند اینتوییت، پراکتر.اند.گمبل، سارالی و زیمنس از طریق آن ها مبادرت به قواره سازی بهترین نمونه های عملی در نوآوری و پرداختن به نیازها و نقاط ضعف سازمانی شان می کنند.
نویسندگان مقاله متذکر می شوند اتخاذ دیدگاه مبتنی بر زنجیره نوآوری مستلزم معیارهای جدیدی است که می تواند توسط هر کدام از حلقه های زنجیره ارایه شوند. این رویکرد هم چنین نقش های جدیدی برای کارکنان (مثل پیش آهنگان بیرونی و مبلغان داخلی) معین می کند. در عمل، شرکت ها در گزینش کارکنان جدید باید به دنبال کسانی باشند که بتوانند در پرداختن به نقاط ضعف خاص در زنجیره ارزش نوآوری به سازمان کمک کنند.